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人生は1つの事業で終わらない、次世代リーダーに求められる資質とは?【B Dash Camp 2014】

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by [2014年7月22日]

左からモデレーターの渡辺洋行氏、スポットライト柴田氏、フリークアウト佐藤氏、gumi國光氏、Gunosy木村氏

 B Dash Venturesの主催する「B Dash Camp 2014 Summer IN Fukuoka」が7月17日から18日まで開催されました。インターネット業界としては最大級の招待制イベントであるB Dash Campは今回で5回目。アジアを中心に15カ国から集まった500名を越える人々は、業界の第一線で活躍するスピーカーたちによるセッションに耳を傾けました。
 ここでは、17日に行われた「次世代リーダーになれるか!?」をレポートします!

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木村新司氏 1978年生まれ。東京大学理学部物理学科卒業。ドリームインキュベータ、シリウステクノロジー取締役を経て、2007年3月にアトランティスを創業、代表取締役に就任。同社をグリーに売却した後、2013年11月に株式会社Gunosy代表取締役共同最高経営責任者に就任。

 グノシーというニュースのキュレーションアプリを急拡大させるために全力を尽くしています。2013年の今頃は30万ダウンロードでしたが、現在は400万ダウンロードを越えています。2013年の7月に3億円、12月に12億円を調達しました。3月からCMを開始し、スタートの180万ダウンロードから、今は400万ダウンロードくらいになりました。先日、12億円を再度調達しまして、更なる成長のために使っていこうと考えています。

國光宏尚氏 私立岡山高校卒業後、中国・復旦大学に入学。アジア、北米、中南米など世界約30カ国を渡り歩き、2000年にカリフォルニアのサンタモニカカレッジに入学。卒業後の2004年、アットムービー入社。同年に取締役に就任し、映画やドラマのプロデュースを手がける。2007年6月に、モバイルを中心としたインターネットコンテンツを提供する株式会社gumiを創業し、代表取締役に就任。

 今当社はすごく元気で、福岡支社だけで70名、東京とあわせると400名ほどの社員がいます。海外にも支社がありそれらでも400名くらいの社員がいます。売り上げも海外のほうが大きくなっており、今後更に伸びていくと考えています。つい先日、50億円ほど再度調達しました。未上場の段階で集めまくっていますが、エクイティ(株主資本)の調達は97億円で止めときました。次世代の人には是非エクイティでも100億円いくんだというところを見せていただきたい。

佐藤祐介氏 2008年よりグーグルにて広告製品を担当。Google The Foundations of Leadership修了。グーグル退職後、複数のスタートアップに出資、ソフトウェア開発を支援すると同時に、鉄道会社からレコード会社まで幅広くコンサルティングを行う。2010年、株式会社フリークアウトの創業に取締役COOとして参画。

 フリークアウトとイグニスの取締役をやっています。フリークアウトはマーケティングソフトウェアを開発している会社で、創業して3年9ヶ月くらいです。トータルファンディングは未上場のタイミングで10億くらいあって、2014年の6月24日に上場を果たしました。イグニスの方はスマートフォンのアプリ・デベロッパーでして、スマートフォンオンリーでポートフォリオは5000万ダウンロード分くらい持っています。こちらも、同じく7月に上場しています。消費者金融から借りた資本金100万でIPOまでいきました。國光さんとはスケールが違うわけですが、こういう話もあるということです。

柴田陽氏 29歳。過去に4社を設立し、3社をバイアウトしたシリアルアントレプレナー。学生時代に先輩と起業を経験したのち、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。「ショッピ」や「日本交通タクシー配車」などのサービスを手がける。2011年5月に自身4社目となるベンチャー、スポットライトを設立し代表取締役社長に就任。オンラインtoオフライン「スマポ」を生みだし、2013年10月楽天へバイアウト。

 私は2005年のベンチャーブームに憧れて、学生のときに起業したのが始まりです。あまりに楽しすぎたため、このままじゃダメ人間になるということで、マッキンゼーに入社しました。その後、2社作り売却して、3年前にスポットライトという会社を作りました。

10億円でビビってる場合じゃない

───木村さんは大量の資金調達をしています。調達した資金はグノシーの大規模なCMのために使用されました。いろいろな選択肢があるなかで、木村さんがそういった決断に至ったのはなぜですか?

木村 スマートフォンでメディアが大きくチェンジするタイミングだと考え、攻める必要があると思いました。それまでも、ネットで広告を行っていたのですが、100万人単位でユーザーを獲得したり、皆様に認知して頂くためにはテレビしかないと。3ヶ月で12億円を使ってしまいました(笑)。

───佐藤さんのイグニスも5000万ダウンロードというように、アプリのグロースとしては同じです。佐藤さんは資本金100万円と、入ってくるお金でまわしたわけですが、なぜそういうやり方を選んだのですか?

佐藤 最初に出したアプリは、作り込んだにも関わらず大失敗しました。スマホはメディアの作りがこれまでと異なるので、練習として100本作ろうと最初に決めていました。100本作れば、マクロが大きくなればIPOはできると思いました。そもそも練習で、全体の方針も決まってなかったから、こういうお金の使い方になったということです。逆にグノシーの場合は「ニュース=グノシー」となればいいわけですから、ブーストが重要だと思います。

木村 ネット広告とは別に、広告技術も立ち上げていました。テレビCMをやったとしても、売上が上がれば、広告費も回収できることがわかっていたわけです。ただ、あのときCMをできたのは國光さんのおかげという面もあります。國光さんは以前、資金調達する前にCM発注をしていました。僕は資金調達してからじゃないと、CMは発注できないという固定観念があったんですが(笑)、國光さんと出会ったその瞬間、すぐ総合代理店に電話してCM発注しました。それで「今すぐやります」「資金はこれから調達します」と。そのおかげで2~3ヶ月は早くできたと思います。

───柴田さんはどういうかたちでビジネスを作ったり、フローさせるかを考えていますか?

柴田 スマートフォンで新しいメディアが出てきたときに、例えばグノシーの場合、テレビ広告で得られるCPAと、グノシーというアプリが生み出す広告収入とのアービトラージ(裁定取引、サヤ取り)だと思います。そういう構造はスポットライト設立の段階で考えていました。ですが、市場にベットしてどのくらいのペースで成長するのか、スケールするのかという部分はあまり考えずに、とにかく機会はあるので先行することが重要で、市場はついてくるだろうと考えました。

───市場のグロースはどうですか?

柴田 どうなっていくかという部分に関しては、わからない部分も大きいです。実際のオペレーションやアプリの機能などは、スマートフォンの場合、1年先のことは考えてもしかたないです。とにかく、市場の選択とタイミングは非常に考えます。

───市場を見つけるのは非常に重要だと思います。木村さんはどんな理由があって、ニュースという市場を選んだのですか。

木村 スマートフォンを見ていて、触れている時間が異様に長いことに気づきました。スマホの台数が増えていけば、接触時間が非常に長いメディアができていく。その中で一番見られるものは何か? やはりニュースです。スマートフォンがPC、テレビ、新聞、ラジオの時間占有率を抜くという置き換わりが数年かかって実現していくだろうと。雑誌もなんらかの専門性を持っていれば置き換わっていくケースがこれからいくつも出てくるでしょう。エンターテインメントの分野でいえば、バイラルメディアがテレビのエンタメの時間を削っていると思います。PCでインターネットにつながってなかった人が、スマートフォンを持つことによってつながった。それが大きなメディアになっていくと考えています。

───木村さんは以前、アドテクノロジーを見つけました。今回は一番効率のいいビジネスということで選んだと思うのですが、そこが重要だと思います。スマホにシフトしていくなかでなぜグノシーを選んだのですか?

木村 PCでいうとヤフージャパンという大きなニュースサイトがあって、そこを中心にコンテンツがユーザーに流れていくという現象が起きていると思うんですよね。しかし、スマートフォンの場合、デフォルトでニュースアプリが入っているかというとそういうことは無いわけです。ニュースを中心にメディアに何かが起こると考えていると思っている。スマートフォンには「届けられる」という大きな特性があって、それを生かせると思ったのです。

───グノシーの場合、大々的なCMをやったのは大きな賭けに見えました。木村さんは確信をもってやられたのだと思いますが、何が確信につながったのでしょうか?

木村 大きなメディアを作るのに、10億円とかビビってる場合じゃないよな、というのがあります。新聞社やテレビを作るのには100億円、200億円とかかるわけです。大きな流れで見れば、それほど大きな金額ではないと考えています。

現代には、2周目、3周目がある


國光 当社がいつも言っていることなんですが「世界一」。それ以外、興味がないという感じです。世界一を目指すとすれば、未上場の段階でガンガン資金を集めていかないと届かないと思います。スピード感が日本とシリコンバレーは違う。ウチが100億円とかいっても、向こうは1000億円とかいうスケールで集めてくる。そんな人たちと戦わなければならない。日本は人口も減るし、このままだと経済は落ちてくるのは間違いありません。だから重要なのは、日本で勝つのではなく、世界で勝つこと。そのためには、シリコンバレーや中国の大手と戦うことになるので、ちまちまやっていても意味はありません。世界一を取るとなると、命くらい掛けないといけなくなる。実際3回つぶれかけたけど、まだまだ届かないので、あと2回くらいやったらなんとか届くんじゃないかなという(笑)。

───おじさん2人はいい意味で経験もあるし、國光さんも木村さんも大変なことはあったけど、きちんと成功させてきました。その意味で、2人とも張るべきところを知ってるし、資金もきちんと調達できる年齢にもなっている。おじさん2人が肉食系だとしたら、若い2人は草食系エリート経営者でしょうか?

佐藤 僕がすごく覚えているのは、フリークアウトを作るタイミングで、たまたま國光さんと鹿児島でバスに乗ってたんですね。そのとき、ちょうど國光さんが「次のゲーム当たらんかったら、潰れるねん」と言っていて(笑)。本気の顔だったのですごい原体験になりました。そのときはお金の使い方がわからなかったんですよね。

───佐藤さんは、國光さんを反面教師にしたという(笑)。

佐藤 衝撃でしたね。ちょうど会社を作ったところだったので、お金って大事なんだと(笑)。逆に言うと、ロジカルなお金の使い方は、使ってみないとわからない。それは、フリークアウトやイグニスで学ばせてもらったので、2周目をやるときには結構ダイナミックにお金を使えるかな、と思っています。だから、お金つかわずコツコツやってこうと思っているわけでもないですね。

柴田 今「2周目」というキーワードが出ましたが、かつてイオンを築きあげた岡田家みたいに、小売り産業の流通革命とともにあの規模の会社を作るには60年くらいかかったわけですよね。一生をかけてやらなくてはならないので、1周しかできません。現代はプロダクトのサイクルが早くなっているので、1つの事業だけだと、人生の何分の1にしかならない。だから、何回も事業をやることができますし、2周目、3周目でどんどん良くなっていくのだと思いますね。僕がすごく覚えているのは、木村さんがまだグリーやアトランティスにいたころ、やはり張っているんですよね。どのタイミングでレバレッジをかけていくのかということをすごく観察していて、おそらくニュースというものにピンとこられたタイミングがあったのでしょう。それが、何周もしているからこその感覚だったのかなと。

───國光さんは8兆円規模の会社を目指しておられるんですが、若い二人はそこまでは目指してなかったりしますか? 有り体にいえば、イケてるサービスを作って、最小限でぐるぐるまわして、M&Aなどイグジットするというやり方もありますけど。

佐藤 結局、どのマーケットを選ぶかでアップサイドは決まってしまいます。それでどこまでいくかというと、自分の興味のあること、自分が新しいことを始めるときに、いいタイミングのマーケットがあるかどうかで規定されてしまう。そこを突き抜けられるマーケットがあって、自分が参入できるタイミングであれば、挑戦していきたいと思います。

柴田 同感です。僕も次にまた挑戦できるのなら、今と同じサイズをやっても期待に答えられるわけではないし、もっとできると思っているので、8兆円規模目指したいと思います。

國光 若者が目指すところが下がっちゃうから、おれがどんどん上げないといけない。やっぱりガツガツして、再び日本のアツき日々を取り戻さないと。ウチの会社のテーマは「日本を元気に 國光宏尚」です。

木村 政治家だね。2人とも29歳だし、おれも29歳のときこういうやり方はできなかったよね。

國光 おれ29歳のときまだ学生で、まだ仕事始めてなかった(笑)。そう考えると、彼らはすごいね。

経営者達が見据える未来


───今後の事業の見通しと、気になっている市場はありますか?

木村 3年後でいうと、スマートフォンのおかげでネットに繋がることができている人たち向けのサービスと、同時につながっている性質を生かすものが出てくるでしょう。例えばメルカリ(スマホ向けフリマアプリ)のようなCtoC。あとはUberやbento.jpのように、モノを調達してユーザーメリットを作ってあげて、スマートフォンに繋ぐという分野もあると思う。単に人と人を繋ぐだけでなく、片方を調達してきて、ユーザーに繋ぐというサービスが重要になると思う。それはリアルの生活に近いので、大きなスケールになっていくのではと思います。

───スマホ全体のプラットフォームになっていくというような。グノシーの延長線上にそういったことがあるのだと思います。

木村 ニュースだけでなく、いろいろなかたちでユーザーの方との接点を持っていきたいです。ニュースだけだと、一日の接触時間が少なくなってしまう。いろいろなカテゴリーでやっていければと思います。そういう中で、O2Oみたいなマーケットはあると思います。

佐藤 常時のコネクティビティがキーワードになっているのは間違いないです。あらゆる産業のデマンドに対して、これまでのサプライヤーに加え、ポテンシャルサプライヤーのような人たちが出てきている。そのマッチングをひたすら行うようになっている。タクシーを呼ばなくても、誰かが車で運んでくれたり、荷物の受け取りを業者ではなくどこかのおばちゃんがやってくれたりする。それはボランティア精神によるものではなく、人と人がつながってマッチングされるというコネクティビティによるものです。マッチングされるという機会は圧倒的に増えているので、そこに事業機会が生まれてきます。

柴田 スマートフォンは重要なキーワードになり続けると思います。アメリカでUberが一大ブームになっているように、インターネットが街中に出ていった。街中でやることといえば、飲み食いする、買い物する、人に会うということ。また、そういうところで、デマンドに対するサービスがまだまだ足りていないのかなと思います。スマートフォンにはタッチパネルやセンサーなどインプットできる機能がついています。こうした機能がスマートフォンに限らない分野で広がっていくと思う。また、スクリーンとは違ったかたちでのアウトプットも可能性があります。

國光 ジャンルでいえば、家、車、テレビ、そして健康といったビジネスが確実に大きくなる。全部やりたいけど、人生は短いので全部はできません。当社としては、このまま突っ走ってゲームで1位を取る。8兆円の話は本気で言っています。ゲームの市場は去年1兆円、今年は2.2兆、2016年か17年には5兆円になります。ここで、僕らがナンバーワンだとすると、2割は取ってないといけないので、1兆円、利益でいうと4000億円ということになります。こういうかたちで合理的に数字を見ながら考えていくという(笑)。ゲームの次にはテレビに注目しています。あと、e-toyを含んだおもちゃもやりたいです。現状ではすべてアウトバウンドになっているけど、インバウンドの旅行もチャンスがあると思います。

───海外のユーザーも多いと思いますが、東南アジア含めてM&Aは積極的に考えていますか?

國光 アメリカのエコシステムがなぜ回っているかというと、圧倒的にGoogleとFacebookだと思うんですね。この2社がボコボコ買ってくから回っている。日本ではM&Aはほとんど無い。当社のところが大きくなったら買い回るというような、日本のエコシステムを変えるとこまでもっていきたい。シリコンバレーのスピードに追いつくには、5倍速じゃないと届かない。もし上場したらガンガン行きます。

───グノシーはM&Aなどについては?

木村 いろいろなカテゴリーに広げていかなければならないので、スピード感を持って、やれることはどんどんやっていきたいと思っています。

───若手の二人が今後なにをやるか、注目しています。

佐藤 最近面白いのは「暇」の定義がどんどん変わってきていることです。エスカレーターやエレベーター乗っている間は、これまで暇だと感じませんでした。これもスマホのせいだとは思うんですけど、5秒とか10秒の時間をどう取るかということはメディアにとってすごく重要だと考えています。あとは、マルチタスク。一つのことだけやっていると、もう「暇」。ゲームを1タイトルやってるだけだと、よほどすごいゲームじゃない限り「暇」。すでにそういう短い時間に入り込むような試みをやっていて、1つは成功し始めています。もう1つ関心があるのは広告です。広告はどんどんリアクティブメディアになっている。今までのように自分から取りにいかなくても、ソーシャルのタイムラインやそれこそグノシーなどにより、コンテンツはプッシュされてくる。そうなると、検索をする前に、コンテンツがやってきて、その人の需要を刈り取っていくということが起こっていると思う。グーグルは検索の帝国を築いて、モバイル広告のうち50%くらいのシェアを誇っている。だが、これから先インターネットがリアクティブなものになっていくにつれ、そのメディアに合った広告やマーケティングのやり方になっていくと思うので、そこにはきちんと張っていきたいですね。

柴田 まだ探している段階ですが、スポットライトのやっている範囲内でリアルなコマースを中心に見ていると「生活必需品」の定義がどんどん変化していると思います。アマゾンは何が次にデリバリーされるのか予測して発送準備しているという話もありますが、コンピュータが過去の購買行動をもとに次の購買行動を予測できるものが生活必需品というふうに変わりつつあると思っています。ただ、お買い物はそれだけではなくて、エンターテイメントを中心に全く予測できない消費行動も出ています。僕らはその両方にプロダクトを提供していかなくてはならない。小売り業界にはたくさんの企業がありすぎるが、このどちらかの分野に収斂していくという現象がグローバルな規模で起こります。そして、顧客をどれだけ理解しているかという自動化された世界と、エモーショナルな感動の部分に二極化していくだろうと思います。

───國光さん、二人の言ってることわかります?

國光 いろいろなアイディアの出し方はあると思うけど、やっぱり小賢しいなと(笑)。僕の場合は、ゲーム業界が変わるとしたらそれをディストラプトして、テレビ業界が変わるならそれをディストラプとするというシンプルなやり方。市場が大きい順番にディストラプトしていけばいいのであって、なんか細々してて小さいビジネスしか作れないんじゃないかな。

───では最後に皆様、経営者として一言お願いします。

木村 時価総額3000億円を目指して、グノシーを全力で頑張っていきます。

國光 ここまで来たら、意地でも世界一とると、お約束したいと思います。

佐藤 小賢しいという國光節もありましたが、僕はそういう手触りが最終的に大事だと思っています。世界で一番でっかい広告会社をぶっ倒そうという感じです。

柴田 人々の生活を変えるような発明を残すために、30年後も起業家として生きていたいと思っています。日本のスタートアップに何が足りないかという話に対して、起業家を増やそうというボトムアップがよく言われますが、トップアップも必要です。ビッグマウスを皮肉な笑いで流すのではなく、真剣に受け止めてみんなで追いかけることが大事だと思います。

 いかがでしたでしょうか? 今話題の中心にいる会社の経営者たちが考えるリーダーの資質、金銭感覚が垣間見えましたね。“2周目”というキーワードが示すとおり、現代の事業サイクルは目まぐるしくなる一方です。これからの経営者に必要なのは、そのサイクルのさらに先へ行き続ける力なのかもしれません。

B Dash Camp

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